Все статьи

ЭФФЕКТИВНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВРЕМЕНИ <<---  --->> ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ДОМАШНИХ ДЕЛ

Делегируя задачу, убедитесь, что не перескочили через этапы удаления и сокращения задач. Если вы пришли к выводу, что задача в обязательном порядке должна быть выполнена, и сократили процедуру ее выполнения таким образом, что для этого потребуется минимально возможное количество времени, следующим шагом в "зачистке" вашего расписания будет рассмотрение возможности делегирования выполнения этой задачи кому-то другому. Когда вы поручаете другим людям взять на себя  выполнение некоторых своих задач, вы высвобождаете время и силы и можете сосредоточиться на тех задачах, выполнить которые вы можете наилучшим образом. Вы определенно не хотите, чтобы ваш помощник тратил больше времени, чем это необходимо для выполнения задачи. И если вы платите этому человеку за его работу, это еще один повод предварительно сократить задачу и оптимизировать технологию ее выполнения. Один из самых восхитительных аспектов делегирования, на который обычно не обращают внимания, состоит в том, что делегирование строится на основе здоровой взаимозависимости между людьми. Когда вы работаете как одна команда, такая работа сближает и сплачивает людей. Взаимоотношения укрепляются путем разделения рабочей нагрузки и за счет того, что совместно работающие люди учатся доверять друг другу и полагаться друг на друга.

Эффективное делегирование — один из самых важных навыков тайм-менеджмента, который необходимо освоить и использовать. Но есть несколько причин, в силу которых люди сталкиваются с трудностями в процессе перераспределения своей работы и перепоручения своих задач другим. Вот некоторые наиболее распространенные причины таких затруднений.

• Вам кажется, что вы слишком заняты для того, чтобы делегировать выполнение своих задач другим. Когда вы перегружены работой, вам может казаться, что у вас совсем нет времени на делегирование задач и на контроль за их исполнением другими. Однако, потратив несколько часов (а чаще всего — несколько минут) на выяснение того, что вы можете перепоручить другим, на поиск помощника и на его подготовку и обучение, вы сэкономите огромное количество времени. Не бойтесь тратить время на разработку общего плана действий — впоследствии это время многократно окупается. • Вы испытываете чувство вины, "сваливая" свою работу на других. Если вы рассматриваете делегирование как поручение кому-то другому выполнение неприятной или черной работы, вы можете испытывать от этого чувство вины. В конце концов, никто из нас не хочет прослыть "плохим большим боссом". Но вы вовсе не должны страдать от необходимости постоянно доказывать окружающим, что не считаете некоторые дела недостойными вашего внимания. Если вы не любите выполнять определенные виды задач, это еще не значит, что этого не любит никто. У каждого из нас есть свои навыки, интересы, дарования и склонности, поэтому не чувствуйте себя виноватым, когда просите кого-то о помощи. Делегирование работает лучше всего, когда вы ставите нужного человека на нужное место в нужное время и даете возможность каждому внести важный вклад в успех общего дела.
• Вам трудно положиться на других и зависеть от них. Некоторые люди скованы убеждением: "Если я не сделаю это сам, никто не сделает это за меня и никто не сможет сделать это лучше меня". Если вы выросли в среде, где не могли доверять окружавшим вас взрослым, вам будет особенно трудно полагаться на других и доверять им. Рассматривайте делегирование как возможность для личного развития и роста.
• Вы боитесь потерять свою важность и значимость в глазах окружающих. Вы можете сопротивляться делегированию из страха, что, если кто-то другой сможет сделать вашу работу, в вас больше не будут нуждаться и перестанут ценить. Если вы хорошенько задумаетесь над этим, вы, вероятно, увидите, что другие люди нуждаются в вас не только и не столько потому, что вы умеете выполнять определенный вид задач или способны справляться с несколькими делами одновременно. Вы обладаете уникальными и неповторимыми навыками, взглядами и личными особенностями, за что вас и ценят окружающие. Поэтому оставьте дела, с которыми лучше могут справиться другие люди, и освободите себя для новых проектов.

Есть два вида задач, которые легче всего делегировать:  
• Рутинные повторяющиеся задачи, выполняемые регулярно и не требующие творческого подхода (мытье посуды, бухгалтерский учет, отправка факсов, упаковка и отправка корреспонденции, собеседование с кандидатами при приеме на работу).
• Специальные проекты, разовые или нечасто повторяющиеся задания.  
Это разделение поможет вам, когда вы будете решать, стоит ли задача усилий для ее делегирования. Что касается однообразных рутинных задач, здесь почти всегда стоит потратить время на обучение кого-то еще. Первоначальные вложения времени освободят вас на многие годы вперед. Рассматривая возможность делегирования при выполнении специальных заданий, оцените их масштаб и продолжительность. Если вы потратите больше времени на подготовку подходящего исполнителя, чем на то, чтобы сделать дело самостоятельно, и данное задание не будет повторяться в будущем, более эффективно сделать его самому.
Вам также следует предусмотреть возможность делегирования следующих видов задач:  
• Задачи, с которыми вы справляетесь недостаточно хорошо и которые гораздо лучше может сделать кто-то другой.
• Задачи, заниматься которыми вам не нравится.
• Задачи, поглощающие вашу энергию или ваше время, если они необходимы вам для более важных дел.


Иногда нам трудно делегировать выполнение задач другим потому, что мы забываем: делегирование состоит не в том, чтобы делать то, что нам нравится, и избавляться от необходимости выполнять то, что мы ненавидим. Хорошие менеджеры делегируют выполнение тех дел, которые им нравятся, когда в их списке дел есть задачи с более высоким приоритетом или если кто-то другой способен сделать эту работу более эффективно. Кроме того, иногда вы действительно лучше всех в команде подходите для выполнения той работы, которая вам не нравится. Определите, какую работу вы возьмете на себя. После того как вы оценили свои задачи и их отдельные этапы, примите решение, что вы будете делать сами, а что доверите другим. Рассматривая составные части каждой задачи, спросите себя, на выполнение каких из них лучше всего потратить свое время, и где ваши усилия могут оказаться наиболее полезными и эффективными. Оцените свои способности, свою проницательность, свои навыки, склонности и предпочтения. Что можете сделать вы, и только вы? Какие из стоящих задач наилучшим образом отвечают вашим целям? Оставьте эти задачи за собой и делегируйте все остальные. Иногда имеет смысл делегировать всю работу и выступать просто в роли руководителя, контролируя выполнение задачи. В случае управления большими растущими проектами, если вы слишком глубоко вдаетесь в детали, то неизбежно теряете видение общей картины дела и не способны эффективно руководить.

Чтобы конкретно определить, что и кому нужно делегировать, бывает удобно составить план делегирования задач. Возьмите лист бумаги и разделите его на четыре столбца. В первом столбце выпишите свои стратегические цели. Во втором перечислите все те виды деятельности, которые служат достижению этой цели. В третьем столбце оцените время, которое требуется для выполнения каждой задачи. В четвертом отметьте, кто, по вашему мнению, лучше всего подходит для этой работы, учитывая такие факторы, как необходимое для выполнения задачи время, надежность кандидата и его пригодность к выполнению данной задачи. Просмотрите свой список дел и убедитесь, что вы не включили в него излишние и ненужные задачи. Если задача не является необходимой и обязательной для выполнения, не делегируйте ее выполнение другим — просто удалите ее из списка. Кто лучше всех подходит для этой работы? Принимая решение о том, кому делегировать выполнение задачи, помните, что есть три вида объектов делегирования, и для работы с каждым из них от вас потребуется разное количество времени.

1. Делегирование квалифицированному специалисту (эксперту). Передача работы тому, кто способен сделать ее лучше, быстрее или эффективнее, чем вы. С вашей стороны для этого потребуются наименьшие затраты времени, а отдачу в виде экономии времени вы получите почти сразу. Например, наймите юриста или бухгалтера, который позаботится о том, чтобы вы правильно и своевременно платили налоги. Чтобы повесить полки для книг, воспользуйтесь услугами мастера, поскольку его умение забивать в стену гвозди сэкономит вам много времени.
2. Делегирование равному себе по квалификации. Передача работы тому, кто имеет такую же квалификацию в данной области, как и вы сами. Он или она могут справиться с этой задачей так же хорошо, как и вы. Вам потребуется минимум времени, чтобы объяснить суть задания и дать исполнителю соответствующие указания.
3. Делегирование новичку. Передача работы тому, кто не сталкивался с подобными задачами или не умеет выполнять их так же хорошо, как и вы. Чтобы делегировать выполнение задачи такому человеку, вам потребуется много времени, так как вы должны обучить его и осуществлять контроль за его работой, но эти затраты времени и сил многократно окупятся в будущем. Вы станете наставником и приобретете благодарного помощника. Но когда вы сделаете этот первоначальный вклад и ваш помощник будет готов к выполнению этой работы, вы будете рады тому, что дали другому человеку возможность блеснуть своим талантом, повысили у него уверенность в своих силах и, возможно, даже освободили себя на длительный период от необходимости тратить время на выполнение подобных задач.

Ваша задача заключается в том, чтобы поручить каждому сотруднику такую работу, выполняя которую они смогли бы внести наибольший вклад в ваш проект. Учитывайте способности и навыки каждого из членов вашей команды, а также их загруженность. Рассматривая конкретную задачу, подлежащую выполнению, спросите себя:
• Кто мог бы хорошо с этим справиться?
• Кому понравилась бы эта работа или хотя бы отдельные ее части?
• Кто хотел бы научиться этому?
• У кого есть для этого время?
Учитывайте также, каким временем вы располагаете для наблюдения за работой сотрудника над порученным ему проектом; чем меньше времени у вас для контроля за его работой, тем квалифицированнее должен быть этот член вашей команды.

Дома вашей командой являются все члены вашей семьи. Однако, если вы сталкиваетесь с задачами, которые выходят за пределы способностей или возможностей ваших близких, вы можете привлечь себе на помощь других людей. Воспользуйтесь преимуществами служб по доставке товаров на дом. Наймите уборщицу, садовника или подростка для выполнения разовых поручений. Если вы не можете позволить себе оплачивать такие услуги, вы можете вести расчеты "по бартеру", кооперируясь со своими друзьями и соседями. Некоторые живущие рядом люди создают общую кухню на кооперативных началах, что экономит каждому из них массу времени и одновременно сближает их. Суть в том, чтобы в своем рассмотрении не ограничиваться очевидными кандидатурами. То же самое справедливо и на работе. Типичная ошибка многих менеджеров заключается в том, что они часто ограничивают себя, делегируя свои полномочия только своим подчиненным, тогда как в некоторых случаях привлечение к выполнению задачи людей со стороны или оплата услуг соответствующих служб или компаний оказывается в итоге более эффективным и рентабельным делом. Нанимайте посторонних в следующих случаях:
• Задача требует специальных навыков и квалификации. Пригласите специалиста.
• Задача слишком проста и не требует никаких специальных навыков. Не отрывайте своего высококвалифицированного администратора или секретаря от его важных рабочих обязанностей, чтобы заставить его заниматься сортировкой старых архивных документов или вводом данных в компьютер, если эти задачи, по всей видимости, займут очень много времени. Наймите для этой работы временного низкооплачиваемого сотрудника.
• Когда ваши штатные сотрудники уже работают на пределе возможностей. Если после того, как вы спросили себя: "Нужно ли это делать?", "Нужно ли это делать прямо сейчас?" и "Можно ли сократить или упростить эту задачу?" — у вас всё еще осталась работа, для выполнения которой не находится времени, наймите для этого подходящих помощников со стороны.

Три этапа делегирования. Процесс делегирования можно разбить на три этапа. Вы должны предусмотреть время для всех трех этапов.
• Этап 1: постановка задачи.
• Этап 2: доступность для обращений за помощью и для консультаций, пока работа не завершена.
• Этап 3: обзор и оценка конечного результата.

Этап 1. Постановка задачи. Людям особенно нравится помогать другим, когда они чувствуют, что своими усилиями вносят ценный вклад в дело. Давая задание или поручение, объясняйте людям, которым вы делегируете его выполнение, что они играют важную роль в вашей команде. Расскажите, какой вклад их работа вносит в общий успех проекта и как их действия вписываются в общий план дел. Объясните своим помощникам, в чем состоит их задача, но не давайте им детальных инструкций и предписаний относительно того, каким образом они обязаны ее выполнять. Поставьте точную и поддающуюся измерению задачу и доведите до сведения сотрудника общие правила и пожелания по методам ее выполнения, но в итоге вы должны дать возможность другим людям участвовать в принятии решений о том, как им достичь выполнения поставленной задачи. Вам может быть трудно отказаться от мысли сделать это дело по-своему, и вы можете с трудом понимать и принимать то, как подходит к выполнению задачи другой человек, но гордость, которую он будет испытывать за свой вклад в ваше дело, и время, которое вы сэкономите для себя, стоят этих лишений. Поощряйте творческий подход и самостоятельное мышление в каждом из членов своей команды. Если вы не оставляете людям достаточно места для их особенного вклада в общую работу, от этого страдают все. Ваши сотрудники чувствуют себя опустошенными и деморализованными, им кажется, что с ними обращаются как с машинами, а вы сами лишаетесь притока новых идей и свежих решений, которые могут у них появиться.

Если вы поручаете задачу человеку не столь опытному как вы, его свежий взгляд и необычный подход могут решить гораздо больше проблем, чем вы думаете. Если вы делегируете что-либо человеку, равному себе по квалификации, или специалисту-эксперту, их подход может кое-чему научить вас самих. Более того, такое делегирование задачи, когда вы даете возможность другому человеку использовать для ее выполнения свой личный подход и стиль, вызывает у сотрудников чувство собственного достоинства и дает им возможность для самовыражения, а это один из сильнейших мотивирующих факторов человеческой природы. Убедитесь в том, что вы даете сотрудникам точную оценку времени, необходимого для выполнения задачи. На какое время вы занимаете их работой? Как эти задачи вписываются в их текущий график работ? Установите для них крайний срок выполнения задачи, и дополнительно оставьте достаточный резерв времени, если выполненная работа будет нуждаться в исправлениях или улучшениях, у вас будет время сделать это прежде, чем наступит настоящий крайний срок.

Этап 2. Доступность для обращений за помощью, пока работа не завершена. Имейте в виду, что люди, работающие над реализацией ваших проектов, будут нуждаться в вашем руководстве. Вы можете либо специально запланировать время, когда ваши сотрудники будут отчитываться вам о своей работе, или отвечать на их запросы по мере необходимости. Этот порядок будет зависеть от задачи и от конкретного исполнителя и должен быть установлен при выдаче задания. Если задача большая и ставки велики, имеет смысл запланировать периодические доклады о состоянии дел по ходу выполнения задачи, чтобы вы могли быть уверены, что все идет по плану. В случае небольших и менее важных задач, позвольте своим подчиненным заходить к вам тогда, когда им потребуется ваша помощь (если она вообще потребуется). Планируйте время для отчетов о проделанной работе таким образом, чтобы не чувствовать себя уставшим от постоянных перерывов для ответов на вопросы со стороны членов вашей команды.

Этап 3. Обзор проделанной работы и оценка конечного результата. После того как порученная вами работа была выполнена, оцените, удовлетворяют ли ее результаты поставленной вами задаче. Если это так, сопротивляйтесь побуждению во всем стремиться к совершенству и не думайте о том, каким был бы результат, если бы вы все сделали сами: что поля документа могли бы быть немного шире, или что отутюженные рубашки могли бы быть сложены так, чтобы складки оказались на менее заметном месте. Радуйтесь тому, что вам только что удалось сэкономить свое драгоценное время. Затем посмотрите на навыки и способности того члена вашей команды, который выполнял это задание, чтобы в следующий раз, если это необходимо, вы могли дать ему дополнительные указания относительно этой работы, или делегируйте эту задачу кому-то другому, если вы не удовлетворены результатами. Если вы установили, что результаты работы вас удовлетворяют, скажите члену вашей команды о том, что он или она сделали хорошо, что вам понравилось, что, по вашему мнению, было сделано с особым талантом или стало поистине уникальным решением проблемы и каким образом работа этого человека помогла успеху всего проекта в целом. Если необходимы какие-то изменения, постарайтесь не решать эту проблему своими силами (для этого вам потребуется запланировать дополнительное время в своем расписании, чтобы успеть к сроку) и не старайтесь тут же подсказать своему сотруднику, как именно нужно исправить это. Напомните ему или ей о том, в чем состояла задача, и скажите: "Это очень близко, но не полностью соответствует поставленным требованиям. У вас есть идеи о том, что можно сделать, чтобы результат полностью удовлетворял поставленным требованиям?" Позвольте вашему сотруднику самому найти решение проблемы. Такой уважительный подход поможет члену вашей команды постоянно совершенствовать свои навыки, поддержит и вдохновит его.