|
ЗАТОРМОЖЕННЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ
<<---
--->>
РАЗБРАСЫВАЮЩИЕСЯ МЕНЕДЖЕРЫ
К категории
равнодушных относится приблизительно 20% менеджеров. Они демонстрируют высокую
способность к концентрации, но совершенно не энергичны. Некоторые из
них вконец измотаны и им не хватает внутренних ресурсов, чтобы
восстановиться. Другие не хотят заниматься решением задач, которые
так мало для них значат. Равнодушные менеджеры просят дать им фронт
работ, но выполняют задания вполсилы.
Многие менеджеры из этой группы практикуют тактику, которую называют
«оборонительная слепота»: вместо того чтобы изучить проблему и
предпринять шаги для ее решения, они убеждают себя в том, что
проблемы вовсе не существует.
В противоположность им другие равнодушные менеджеры предпочитают
вообще ничего не предпринимать — даже когда это настоятельно
необходимо. Например, один из таких руководителей, отвечающий за
наземные службы в крупном аэропорту, полностью осознавал и угрозу
банкротства, и неизбежность радикальных преобразований. Он с
энтузиазмом принимал участие во всех совещаниях по управлению
изменениями и высказывал идеи, касающиеся повышения эффективности
работы, но в глубине души считал, что его задача — защитить свое
направление деятельности и своих людей. Он убедил себя в том, что
его подразделение имеет большое значение и поэтому не подлежит
сокращению. Позже, когда стало совершенно ясно, что увольнения
неизбежны по всей компании, менеджер в принципе согласился с
ситуацией, но неловкость, которую он испытывал, мешала ему сообщить
об этом подчиненным. Он откладывал принятие решения и почти не
занимался поиском правильного подхода к сокращению штатов. Понятно,
что результат оказался ужасным.
Равнодушные менеджеры, как правило, пребывают в напряжении. И этому
вряд ли стоит удивляться, ведь они очень часто испытывают чувства
беспокойства, нерешительности, злобы, раздражения и отчуждения. С
подобными эмоциями такие
люди пытаются бороться путем самоустранения и выполнения лишь
необходимого минимума действий, что только ухудшает ситуацию.
Несмотря на низкий уровень энергичности, работники этого типа
страдают от эмоционального истощения гораздо чаще своих коллег. Их
легко выбивают из колеи неожиданные события.
Хотя одни менеджеры более склонны к самоустранению, чем другие,
равнодушие к делу довольно часто является результатом
внутрикорпоративных процессов. Например, в одной из крупных нефтяных
компаний целеустремленный и увлеченный работой менеджер постепенно
«угасал». Хотя он был специалистом в области информационных
технологий, его определили в группу, которая занималась разработкой
междисциплинарной стратегии и отвечала за создание новой бизнес-модели для вышестоящего подразделения. Сотрудники группы
выдвинули радикальные предложения, но руководство отнеслось к ним
прохладно. Через несколько месяцев отличные идеи были выхолощены
настолько, что к ним потерял интерес даже наш ИТ-менеджер. С его
точки зрения, новые живые идеи превратились в фарс. Видя отсутствие
заинтересованности со стороны руководства, он пришел к выводу, что
напрасно ввязался в это дело. «Я самоустранился, — сказал он. — Я
знал, что ни одно новшество не будет реализовано, поэтому, хотя и
продолжал работать над концепциями, но уже без огонька».
Иногда даже лучшие opганизации превращают энтузиастов в циников. Но
некоторые поставили это дело на поток, намеренно подавляя любые
проявления творчества или инициативы.
|
