|
ПОРЯДОК ДЕЙСТВИЙ
<<---
--->>
ТОП-КОУЧИНГ
Некоторые из модных программ по управлению временем менеджера
сами по себе сомнительны. Основанные на упрощенных концепциях о
природе управленческой работы, они рекомендуют менеджерам не
позволять людям и проблемам отрывать их от дел. Часто на курсах
будущим топ-менеджерам внушают,
что короткие и спонтанные беседы неэффективны, и советуют им для
повышения самодисциплины не размениваться на проблемы рядовых
сотрудников и мелкие вопросы. Аналогичная ситуация возникает и на
тренингах, где основное внимание уделяется формальным количественным
инструментам, которые считаются наиболее важными для достижения
результата. Однако все данные свидетельствуют об обратном: несмотря
на то, что эти средства иногда важны, их едва ли можно считать
эффективными.
Рискованно
назначать на должность менеджера человека, который еще не знает
бизнеса или сотрудников, просто потому, что он — успешный
«профессиональный руководитель». Если бизнес сложный, то новому
генеральному директору будет трудно изучить его в достаточной
степени, чтобы разработать достойный план. А если в деле участвуют
не только новые сотрудники, то ему будет весьма непросто вклиниться
в уже сложившиеся отношения, чтобы построить сеть для реализации
своего плана. Во-первых, и это особенно важно для больших и сложных
по структуре компаний, лучше всего «вырастить» топ-менеджера в
собственном коллективе.
Однако многие компании, которые сегодня
заявляют, что эта идея является для них приоритетной, тем не менее
ищут готового специалиста. Эту ситуацию они прокомментируют так:
«Либо они недостаточно стараются, либо их усилия безуспешны».
Во-вторых, курсы подготовки менеджеров, — и университетские, и
корпоративные, — вероятно, уделяют излишнее внимание формальным
инструментам, а при описании проблем и ситуаций дают слишком точные
формулировки, которые упрощенно трактуют особенности отношений между
людьми.
В-третьих, новоиспеченный топ-менеджер способен освоиться в
коллективе гораздо быстрее, чем принято считать. Вначале он тратит
массу времени на сбор информации, налаживание связей и развитие
поддерживающих структур. Требование начальства в течение первых
трех-шести месяцев работы заниматься конкретными задачами или
проектами — то есть всем тем, что в значительной степени отвлекает
внимание от разработки плана и построения сети, — может повредить
дальнейшей производительности топменеджера. На первом этапе «старшие
товарищи», наблюдающие за его работой, могут оказаться полезными,
если они понимают, где именно у него назревает проблема, и стараются
ему помочь.
На самом деле большинство затруднений, с которыми он
столкнется, предсказуемы. Так, если сотрудник поднимался по
карьерной лестнице, не меняя сферы деятельности, а затем был
назначен начальником автономного подразделения (обычное дело,
особенно на производстве), с высокой степенью вероятности можно
сказать, что у него возникнут трудности при разработке плана
действий, поскольку ему не хватит детализированных знаний о других
областях деятельности в подразделении.
С другой стороны, если сотрудник прежде работал по специальности, в
кадровой службе или помощником должностного лица, когда он
станет топ-менеджером, получит большой кабинет, обставленный солидной офисной мебелью, получит в подчинение сотни и даже тысячи
людей, ему на первых порах будет сложно строить сеть. Он не
наработал отношений, с которых мог бы начать, и, кроме того, не
привык тратить время на построение большой сети. И наконец, система
планирования, в условиях которой вынуждены работать многие топ-менеджеры, мешает эффективным действиям. А должно быть наоборот:
она обязана помогать менеджеру создать осмысленный план и крепкую
сеть. Она должна стимулировать менеджера к стратегическому мышлению,
к постановке краткосрочных и долгосрочных задач, а также к
рассмотрению вопросов, связанных с финансами, продукцией, рынком и
организацией, независимо от временных рамок. И в дальнейшем
планирование должно стать гибким инструментом, чтобы в зависимости
от условий, необходимых подчиненным, менеджер с его помощью легко
достигал поставленных целей.
К сожалению, многие системы планирования, используемые корпорациями,
не соответствуют этим задачам. Они предъявляют к топ-менеджеру
жесткие и расплывчатые требования; в результате чего тому не удается
продумать многие стратегические или долговременные задачи для своей
программы. Кроме того, это может затруднить создание и поддержку
сети, так как состояние ненужного стресса, который испытывает
менеджер, передается и его подчиненным. Действительно, многие
системы направлены лишь на издание множества приказов и отвлекают
топ-менеджера от по-настоящему
важных дел.
|
