Бенчмаркинг
— новое модное слово в управленческих кругах. Однако бенчмаркинг не был
изобретен вчера или сегодня. На самом деле,
бенчмаркинг
был с нами еще с тех пор, как у той семьи из дома
напротив дела пошли гораздо лучше, чем у всех нас.
Новизну в это понятие внесли дорогие бизнес-консультанты, нанимаемые фирмами всех форм и
размеров для того, чтобы они объяснили, как сделать
так, чтобы их доходы не отставали от доходов той же
семьи напротив. Бенчмаркинг в том виде,
каким он известен нам сегодня, был разработан в США
в семидесятых годах, но его основные концепции были
известны значительно раньше. Исследования научных
методов организации труда проводил еще Фредерик
Тейлор (Frederick Taylor) в конце девятнадцатого
века. Они также могут считаться основами концепции
бенчмаркинга.
Сам термин «бенчмаркинг»
произошел от английского слова benchmark («начало
отсчета», «зарубка»). В наиболее общем смысле
benchmark — это нечто, обладающее определенным
количеством, качеством и способностью быть
использованным как эталон при сравнении с другими
предметами. Бенчмаркинг представляет собой
систематическую деятельность, направленную на поиск,
оценку и учебу на лучших примерах ведения бизнеса. Согласно, Бернардо де
Суза (Bernardo de Sousa), специалисту по контролю за
качеством Ciba Geigy, за последние 50 лет мир увидел
четыре этапа изменений в философии управления:
1950е годы — «Управление
заданиями» (Management by Objectives);
1970е годы — «Графики
Ценностей» — «собаки», «денежные коровы», «ниши» и
«восходящие звезды» (The Value Chart);
1980е годы — «Опередить
конкурентов» (Beat The Competition);
1990е годы — Концентрация
на «Процессах» (Focus on Processes).
Самые последние изменения
в философии менеджмента указывают на повышенное
внимание к конкуренции. Происходящие со временем
изменения в философии менеджмента отражают
изменяющуюся конкурентную среду. В 50х годах, когда
спрос был больше предложения, в задачи менеджмента
входило лишь установление конечных критериев и
отслеживание процесса их достижения. Однако уже в
девяностых годах предложение значительно превышало
спрос и менеджмент начал задумываться о том, как
опередить показатели конкурента в производственных и
маркетинговых «процессах».
Существует огромное
количество трактовок понятия бенчмаркинга. Одни
считают его продуктом эволюционого развития
концепции конкурентоспособности, другие — программой
по улучшению качества, другие же причисляют его к
экзотическим продуктам японской бизнес-практики.
Однако существует общий знаменатель, к которому
можно привести различные определения бенчмаркинга.
Записав его в простой и ясной форме, мы пришли к
следующему определению:
Бенчмаркинг — это процесс
нахождения и изучения самых лучших из известных
методов ведения бизнеса. Целью бенчмаркинга
является нахождение бизнеса, у которого дела идут
лучше, чем у вас. Но этого недостаточно: после
нахождения лучшего способа управления и ведения дел,
вы по-прежнему должны будете самостоятельно найти
ответ на вопрос «как сделать это лучше?». Впервые этот метод был
разработан в 1972 году для оценки эффективности
бизнеса Институтом стратегического планирования в
Кембридже (США). Впервые целенаправленно
использовать бенчмаркинг начала компания Rank Xerox
в момент тяжелейшего кризиса в 1979 году для анализа
затрат и качества собственных продуктов по сравнению
с японскими. В настоящее время бенчмаркинг считается
самым эффективным направлением консалтинга.
Практическое применение бенчмаркинга. Применение бенчмаркинга
заключается в четырех последовательных действиях:
1. Понимание деталей
собственных бизнес-процессов.
2. Анализ
бизнес-процессов других компаний.
3. Сравнение результатов
своих процессов с результатами анализируемых
компаний.
4. Внедрение необходимых
изменений для сокращения отрыва.
Отсюда выделяют виды
бенчмаркинга. Приведем здесь лишь некоторые:
— внутренний — сравнение
работы подразделений компании;
— конкурентный —
сравнение своего предприятия с конкурентами по
различным параметрам;
— общий — сравнение
компании с непрямыми конкурентами по выбранным
параметрам;
— функциональный —
сравнение по функциям (продажи, закупки и т. д.).
Бенчмаркинг не может быть
одноразовым анализом. Для получения должной
эффективности от применения этого процесса
необходимо сделать его интегральной частью процесса
инноваций и усовершенствований в вашем бизнесе. В последние годы такие
организации как правительственные агентства,
больницы и университеты также начали открывать для
себя преимущества бенчмаркинга и применяют его
основные постулаты для улучшения своих процессов и
систем. В Европе применение и
популярность бенчмаркинга по прежнему весьма
умеренна. Значительные различия в понимании
бизнес-процессов в разных странах значительно
замедляют его внедрение в бизнес-процессы различных
секторов экономики.
Бенчмаркинг представляет
собой искусство выявлять то, что другие фирмы делают
лучше, а также изучение их методов работы. Может
показаться, что речь идет о банальном шпионаже,
однако все, о чем будет говориться, соответствует
этике ведения бизнеса. В основу бенчмаркинга
положена идея сравнения деятельности не только
предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других
отраслей. Практика показывает, что грамотное
использование опыта конкурентов и успешных компаний
позволяет сократить затраты, повысить прибыль и
оптимизировать выбор стратегии деятельности вашей
организации. Фактически бенчмаркинг —
это альтернативный метод стратегического
планирования, в котором задания определяются не от
достигнутого, а на основе анализа показателей
конкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в
единую систему разработку стратегии, отраслевой
анализ и анализ конкурентов. Для понимания методов
бенчмаркинга необходимо определить его связь со
стратегическим планированием.
Чтобы отбирать
направления деятельности, размещать ресурсы и искать
связи между направлениями своей деятельности,
компания должна понимать стратегические особенности
своей отрасли. Поэтому отраслевой анализ — первая
ступень в разработке стратегии. Он включает в себя
изучение степени и характера конкуренции, моделей
поведения клиентов и их покупательной способности,
моделей поведения поставщиков, барьеры входа в
отрасль, угрозы замены продуктов и услуг, а также
другие особенности. Отраслевой анализ дает материал
для расчета потенциала прибыли в среднем по отрасли
и помогает выявить причины превосходства некоторых
компаний по сравнению с другими.
Начиная отраслевой
анализ, необходимо ответить на вопросы о том,
насколько прибыльной является отрасль сейчас и
каковы ее перспективы в ближайшем будущем, каковы
ключевые факторы успеха. Рынок сегментируется по
наиболее прибыльным секторам, потом выделяются
факторы успеха (это может быть система продаж,
низкая цена и др.). Затем определяется, каким
образом ключевые из них отличаются друг от друга по
влиянию на прибыльность. Следующий этап — это
анализ конкуренции. В первую очередь должно быть
проанализировано, какое внимание конкурент уделяет
вашим направлениям бизнеса, то есть какой объем
ресурсов он затратит на развитие данных направлений.
Здесь необходимо понять общую финансовую силу
конкурента и соотношения его приоритетов в области
вашей с ним конкуренции.
Например, снижение цены,
имеющее целью увеличить долю присутствия на рынке,
будет эффективным оружием в борьбе с финансово
слабым конкурентом, но та же самая стратегия
потерпит фиаско, если конкурент финансово стабилен и
вы придерживаетесь схожих приоритетных направлений.
Ваш конкурент также снизит цены, чтобы ваша компания
не увеличила свою долю на рынке, и в конце концов вы
оба проиграете. Важно понять, как
конкурент распределяет свои ресурсы. Иными словами,
с чем он приходит на рынок (продукты, цены, система
продаж и доставки, маркетинговые усилия, система
обслуживания клиентов), а также уровень его затрат.
Не забудьте отметить еще один немаловажный фактор —
усилия конкурента в области исследований и
разработок, которые способны изменить себестоимость
его продукции и затраты на маркетинг через
определенный промежуток времени.
После того как вы
разобрались с наиболее прибыльными сегментами рынка
и оценили свои конкурентные преимущества, необходимо
выбрать объект для «подражания». Для достижения
наиболее эффективного результата в бенчмаркинге
специалисты рекомендуют не только найти такие
предприятия и накапливать информацию об их
деятельности, прогрессивных управленческих решениях,
но и установить контакты с ними. После того как
информация собрана и классифицирована, оценивается
степень достижения цели и факторы, определяющие
результат. Ну а потом разрабатывается план. Цель его
очевидна: добиться, чтобы изменяемые процессы
достигли наивысшей эффективности.
Определившись с
отраслевым анализом и анализом конкурентов,
приступайте к разработке стратегии. Фактически вы
должны ответить на вопрос, как ваша компания может
обойти конкурентов, используя ключевые факторы
успеха в разрезе различных функциональных
направлений: расширения производства, внедрения
новых продуктов и услуг, изменения ценообразования,
продаж и доставки, маркетинга, персонала, технологий
и т. д. По данным консалтинговой
компании Bain & Co, последние два года бенчмаркинг
входит в тройку самых распространенных методов
управления бизнесом в крупных международных
корпорациях, поскольку бенчмаркинг помогает
относительно быстро и с меньшими затратами
совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет
понять, как работают передовые компании, и добиться
таких же, а возможно, даже более высоких,
результатов.
Джейсон Грейсон-младший
(Jason Grason Jr.), глава International Benchmarking
Clearinghouse, так определил причины сегодняшней
популярности бенчмаркетинга:
1. Глобальная конкуренция. Сегодня, в эпоху
глобализации бизнеса, компании осознают
необходимость всестороннего и детального изучения и
последующего использования лучших достижений
конкурентов в целях собственного выживания.
2. Вознаграждение за
качество. В последние годы все
большее распространение получают проходящие на
национальном уровне кампании по определению и
вознаграждению фирм — лидеров качества. Условия
участия в подобных программах предполагают, помимо
демонстрации компаниями-участниками конкурентных
преимуществ выпускаемых ими продуктов, обязательное
применение концепции бенчмаркинга в практике
управления компанией.
3. Необходимость
повсеместной адаптации и использования мировых
достижений в области производственных и
бизнес-технологий. Чтобы не остаться позади
своих конкурентов, всем компаниям, независимо от
размера и сферы деятельности, необходимо постоянно
изучать и применять передовой опыт в области
производственных и бизнес-технологий.
Шпионить
за конкурентами? В поисках успешного опыта
компании в первую очередь обращают внимание на
конкурентов: конкурирующие компании и так следят за
каждым движением друг друга. В этом случае долго не
размышляют, полезен данный опыт или нет. Если
конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него
наверняка что-то работает лучше. Поэтому компании
чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг —
сравнение своей продукции и бизнес-процессов с
аналогичными позициями прямых конкурентов. Однако доскональное
изучение конкурентов — чрезвычайно сложная задача.
Например, вы узнали, что конкурент получил
существенный приток клиентов. Но что именно привело
его к успеху — удачная рекламная кампания, новая
программа мотивации сотрудников, удобное
расположение офиса или что-то еще?
Теоретически возможен
открытый и добровольный обмен информацией между
конкурентами (например, в рамках профессиональных
объединений и ассоциаций), но на практике это
случается редко. Поэтому в изучении конкурентов
основную роль играют маркетологи-аналитики, которые
анализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов
и т. п. Многие компании опрашивают потребителей,
выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов,
их сильных и слабых сторонах. Опытные аналитики на
основе таких данных могут сделать точные выводы о
том, какие действия конкурентов привели их к успеху.
Иногда стандартных источников информации для
изучения конкурентов бывает недостаточно, и тогда
оружием маркетолога становится конкурентная
разведка.
На первый взгляд,
бенчмаркинг и промышленный шпионаж — это одно и то
же. На самом деле разница между двумя этими методами
принципиальная. Бенчмаркинг — метод изучения чужого
опыта, который не является тайной за семью печатями. Родоначальниками
бенчмаркинга считают японцев, которые научились
идеально копировать чужие достижения. Они тщательно
исследовали европейские и американские товары и
услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а
затем выпускали нечто подобное по более низкой цене.
При этом японцы успешно переносили технологии и
ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.
На Западе бенчмаркинг
начали активно использовать в конце 1970-х годов. В
это время японские предприятия сильно теснили
американские, и компания Xerox, в частности, стала
искать причины резкой утраты своей доли рынка
копировальных аппаратов. Так, фирма детально
исследовала опыт японской компании Fuji.
Топ-менеджеры Xerox даже переехали на какое-то время
в Японию, чтобы изучить не только технические
достижения, но и новшества в области менеджмента,
внедренные разными компаниями, в том числе из других
сфер бизнеса. Использование этого опыта позволило
Xerox снизить издержки, повысить производительность
труда и т. д. С тех пор бенчмаркинг стал частью
бизнес-стратегии Xerox. В Японии, США и других
странах программы бенчмаркинга развиваются при
государственной поддержке. Считается, что благодаря
такому обмену опытом выигрывает экономика страны в
целом.
Бенчмаркинг в России. В России появляются
фирмы, использующие бенчмаркинг, но пока их можно
пересчитать по пальцам. Зато все хорошо знают, что
менеджеры среднего и высшего звена вступая в
неформальные отношения с партнерами или конкурентами
часто используют лучшие достижения друг друга у себя
в компании. Как показывает опыт, непосредственное
общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса
идеи и знания, что, как правило, приводит к
внедрению новых форм управления, программных
продуктов, использованию новые технологии в
производстве. Зачастую эта категория людей
«пробивает» и внедряет необходимые преобразования,
если руководство готово к этому. Заинтересованные
менеджеры — это хороший потенциал для развития
фирмы. По признаку открытости
мировой бизнес можно условно разделить на две
категории:
Первая — компании,
исповедующие принцип секретности в своей работе,
тщательно оберегающие информацию о своей фирме.
Вторая категория —
максимально открытые фирмы, полагающие, что пока их
догоняют, они успеют придумать что-нибудь новенькое.
Обмен опытом — вещь, не
новая для российских предприятий, но теперь его
принято называть на западный манер бенчмаркингом.
«Если у конкурента лучше положение на рынке, то
возникает вопрос, как ему это удалось. На него и
отвечает бенчмаркинг,» — говорит эксперт BKG Римма
Чайникова. Безусловно, все, что
является коммерческой тайной или стратегически
важным ноу-хау, компании не раскрывают. Но на каждом
предприятии существует большой пласт информации,
которую выгоднее открыть конкуренту, чтобы взамен
узнать что-то полезное для себя, нежели держать все
в тайне. Российские
фармацевтические компании, объединившиеся для
эффективного противостояния западным конкурентам,
свободно обмениваются информацией между собой, но не
допускают к ней иностранцев.
В России международные
компании, как правило, тоже применяют отработанные
на других странах стратегии. Но бывает и наоборот —
технологии, придуманные в российском офисе,
распространяют на другие регионы. Так, компания
Xerox во всем мире использовала принцип прямых
продаж. Но если в Европе это работало прекрасно, то
в странах с большой территорией сложно охватить
таким способом весь рынок. Российский офис Xerox в
1999 году первым из отделений компании запустил
двухуровневую систему дистрибуции. После этого, по
словам директора по маркетингу Xerox Светланы
Горевой, обороты офиса выросли вдвое. Теперь в
Москву перенимать новый опыт управления продажами
приезжают представители отделений Xerox из Индии,
Латинской Америки, Египта и других стран. Идеальный
вариант для бенчмаркинга — получение данных из
первых рук, но в России с этим проблемы. Компании не
готовы делиться информацией и технологиями даже с
теми, кто работает в другой отрасли. Решение об этом
будет приниматься не в российском офисе, и
вероятность того, что мы поможем, небольшая.